当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 先作BPR再上ERP事半功倍 作者：佚名 日期：2002-3-20 字体：[大] [中] [小]

  许多公司投入巨额资金上ERP项目却没有看到收益，也有一些公司成功实施并充分利用了ERP系统。

    福克斯·梅亚公司就是一个失败的例子，它曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的ERP系统。简单地说，这一系统就是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公
司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2.4％的当天订单，而这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。

    吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。为了改进竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的ERP系统。实际上对于这个不到300人的生产企业来说，降低生产成本，提高物、资流转效率才是根本的目标。1997年，厂领导经过认真考虑，系统开始上线。客户要求在应用中实施多结算模式（允许代销、赊销、换货、退货），将任务细化成不可再分割的单元；并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利的形式对客户予以回报，从而挖掘更深层的客户资源。这是一个典型的国内生产企业运作模式。但是由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程高度标准化，不适应国内多种交易方式。该厂只得对采购、物流、生产、营销、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，在系统实施后，并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。产值、利润下降39％，各部门之间也为了系统使用中的问题疲于奔命。在耗费了18个月的时间和近千万元的资金后，企业严重亏损。在破产清算时，该厂企业管理部的负责人感叹“是ERP拖垮了我们”。

    目前，在世界范围内，ERP系统的应用效果受到广泛质疑。这套系统耗费的时间太长，投入太多，却没有达到它所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。此外，统计数据显示， 70％以上的ERP系统应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178％，安装时间超过预计时间的230％，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59％。

    如果总结成功企业的经验，它们有一个共同点：先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组（BPR），最后才实现操作自动化（上ERP）。MIT自1984年开始、直至1991终告结束的名为“90年代的管理”的研究报告可以支持这点，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。

    通过审查ERP系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链却比ERP系统要便宜许多。许多企业没有意识到这一点，他们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。有一家美国公司安装了一套ERP系统，觉得员工都具备了理解和控制这套系统的能力。在实际应用中，由于根本不需要如此复杂烦琐的工作程序和信息处理过程中不必要的精确程度，这套系统成了摆设。因为现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态。况且，自从安装了这套系统后，还增加了以前没有的管理成本。企业普通员工不可能问高层管理人员是否有必要安装这套系统，而等到高层管理人员意识到自己的错误时为时已晚。国际商用机器公司对准备安装ERP系统的企业提出参考：这不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。他们认为，现在的ERP系统将企业的经营活动与外界隔离开来，而且一旦安装完毕，就再也没有人愿意对其进行任何改动。因为处理像成本、复杂性、时间和人员等问题所需要的投入使企业对ERP系统敬而远之。ERP系统为企业的沟通、控制和计划提供了太多的信息，以至于企业管理人员根本无法也没有时间去处理有价值的信息。即使他们这样做了，也仅仅是应系统的要求做一些表面文章，决不是出于公司业务的需要。

    企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用支撑新的业务流程。要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做BPR，ERP应用也很难达到预期效果。

    BPR的核心是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

    而采用ERP系统，目的不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。

    ERP是从西方发达国家传入我国的，是典型的市场经济运行模式，ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。欧美国家在市场经济环境下经过了长期的摸索实践，信用机制构成了市场运营的基础框架。其中一个主要特征就是签单结算制。国外专家开发的是以信用制社会为基础模型的系统。由于国外软件设计环境与中国不同，造成了在业务流程、结算模式、财务指标……等等诸多关键环节上与国内企业的实际情况严重脱节。导致运营时的极大困难。其实这并不是国外的系统自身的原因。某些ERP软件在国外运行的很好，到了国内就困难重重。应用环境的变化，依靠软件自身细枝末节的改进又怎么可以解决呢？

    企业如果没有经过适当流程改善的过程，即贸然导入ERP系统，会造成旧流程无法适应系统的功能，并不得不要求软件商大量修改系统以符合旧流程。选择系统的成败最重要在于需求分析，其中包括系统导入的目标界定、组织调整、流程及内部控制点的确认、特殊需求的分析等，以上步骤如果没有确实执行就贸然选择系统导入，往往让使用者无法充分分析内部需求，只好拿出旧流程来导入新系统，最后使用了复杂系统却使用未改善的流程，公司整体资源不但浪费亦元气大伤。ERP系统多将所有系统共通参数及标准档案集中管理，其中资料的维护程序将影响系统整体处理的正确性及适当性，与以往人工环境下仅单纯考虑表单的核对以及核准等控制点全然不同，所以适当考虑系统控制的特性后再以人工控制辅助，将可达成提升营运效率的内部控制的目标。专案经理要能够整合全公司的资源，及时取得高层管理的决策和支援，沟通协调公司内部的变革，负责系统导入的主要使用者必须充分了解其所负责的流程，并具备一定的决策能力。而在现实环境中，当系统导入的专案经理无法有效统筹沟通内外部的资源并及时解决系统导入或流程修改的问题，导入日程将有严重延误，若再加上对于所负责的流程无决策和执行能力，系统无法如期上线或未能达预期目标则在所难免。

    ERP软件的功能实现也要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。（王强 曾祥云）